【课程大纲】

第一单元��目标的设立与分解


案例分享：为什么绩效主义毁了索尼?为什么公牛队成功考核罗德曼？


学员讨论：如何理解目标管理的意义?


推行目标管理对“企业”的意义?


推行目标管理对“部门”的意义?


推行目标管理对“员工”的意义?


目标管理六步法之逻辑关系�


1、绩效目标设立


2、过程数据记录


3、过程行为纠偏


4、绩效评分


5、绩效面谈


6、实施管理改进


如何实现企业目标、部门目标与个人目标的战略协同？


实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图


实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图


实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型


经典咨询工具分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法


第一步，归纳考核项目；


第二步，界定项目内涵；


第三步，协商项目目标；


第四步，权重项目配分；


第五步，制定评分规则；


第六步，定位数据来源；


第七步，区分考核周期。


学员课堂练习与作业点评：如何编制绩效目标卡


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第二单元��六大典型绩效考核工具评析与适用技巧


360度测评—德能勤绩


飞行检查—行为规范考核


KPI�—关键绩效指标


MBO�—目标管理法


OEC�—积分制考核


BSC�—平衡计分卡


实战分享：定性部门如行政、财务、技术类的定性指标如何量化？


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第三单元��确保目标100%执行的员工辅导技巧


强化目标执行力的三大根源


破除目标执行力的四大陋习


员工辅导的ASK模型及实战技巧


员工为什么业绩不好？---ASK模型


岗位职责--能力梳理分析法；


360度评估访谈法；


绩效考核结果的偏差分析法；


领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是最难的事情！


领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？


资料自学+不定期考试（闭卷）；


利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；


让员工内部轮流讲课（知识点）；


专题案例分析会，群策群力；


给员工布置明确的工作任务：5W2H


引入行动学习，通过项目实践练习；


让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；


OJT—on�the�job�training工作中的随时指导；


领导者部属培育专题：OJT教练技术�


九步辅导分解动作----让员工人尽其才


第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！


第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标


第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲


第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划


第五步，鼓励员工以现有资源立即行动


第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善


第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量


第八步，树立样板典型，表彰先进成果


第九步，团队利益驱动机制导入，绩效结果的奖罚兑现


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第四单元���企业推行绩效考核的重点与难点问题解析


企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的数据记录？


打分时的“灰色文化”，绩效分数明显趋中，如何破除“满分主义”？


绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？


企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”�？


绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？


绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？


绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？


绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？


绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？


绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？


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第五单元��绩效面谈实战技巧


什么是绩效面谈


绩效面谈的三大目标


绩效面谈的前期准备


绩效面谈前的准备工作—人力资源部


绩效面谈前的准备工作---部门经理


部门经理要准备的面谈材料(必备)


绩效面谈前的准备工作---员工


案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？


实战分享：绩效面谈现场的七个步骤


开场白；


员工自我评价；


主管客观评价；


讨论绩效问题的原因及对策；


共同制定改进行动计划；


提供必要的资源支持；


确认评估结果，以鼓励结束谈话。


绩效面谈的必备沟通技巧


微笑


同理心聆听


有效引导提问


建议性反馈


如何面对面谈中的异议与僵局


课堂情景演练：绩效面谈


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第六单元��如何确保目标管理与绩效考核体系长期有效执行


实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”


经典测试：情景领导的艺术----团队绩效落地的保障


8分人才，9分使用，10分待遇


带人如带兵，带兵如带“心”


如何管理部门的超级明星员工


当团队面对“刺头”员工


如何清理部门的“C类”员工


领导者培养部属的五个执行力习惯


工具之一：10分钟法则;


工具之二：六点工作制；


工具之三：发扬香蕉文化;


工具之四：三卡一本;


工具之五：名片法则；


绩效管理体系长期推行的七大活动


绩效活动之一�：反复讲,讲反复,反反复复


绩效活动之二：部门奖励基金设立


绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选


绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名


绩效活动之五：绩效马太效应表的应用


绩效活动之六：引入非现金激励，体现绩效运用丰富性


绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组


绩效落地的一条主线，两翼齐飞：


绩效管理线；稽核检查线；企业文化线


小组讨论：


业务部门应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？各自的职责分工与角色定位如何?


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课程总结与知识回顾，学员答疑