【课程价值点】

�本课程从理论、技能与经验三个维度全方位提升管理人员素质，让学员在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，并学习如何组建一个高效团队，实现组织效率的最大化从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力的目的。
�系统性：
�企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也要注重系统性的学习和掌握。
�改变行为：
�本训练将中层经理的必备管理技能设计成一个个的能力点，使经理人通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。
�实践操作性：
�管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。本次管理技能训练聚焦于管理的实际操作能力的提高。

【课程背景】

世界首富比尔•盖茨——软件开发员出身
今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。
��� 企业管理大师杰克•韦尔奇——电气工程师出身
后来杰克却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
看似条件平凡的我, 能在激烈的竞争中有所突破吗？
事实证明，答案是肯定的！不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且在专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。他们非常成功！
然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。
面对竞争，我们的企业正处于何种发展阶段---开拓型的人才与服务型的人才如何选择？
管理层如何为企业设计正确的营销模式---项目销售人员与渠道销售人员的特点与差异？
能力出众，个性鲜明 --- 对于有能力的员工应该如何管理？
内部提拔，对外招聘 --- 两种思维，各有利弊，如何突破瓶颈，怎样降低风险？
尺有所长，寸有所短 --- 员工的能力特点各有不同，如何做到因人而异，各舒所长？
忠于企业，忠于岗位 ---“忠诚度”的教育效果如何？新的的时代下如何对年轻的员工进行有效的思想教育？
待遇年年涨，抱怨不见少 --- 团队的积极性很难长时间保持，增加待遇是唯一的激励方式吗？
本次培训站在转型中的管理者的角度，充分考虑到专业人才转型中遇到的困难，并结合多年对大中型企业中基层管理者的成功转型的培训和指导，实事求是地为每一位有志于投身管理实践的专业人才，指引了一条从专业人才到管理高手的梦想之旅。

【课程对象】

企业副总经理、各部门经理及其它储备管理人员。

【课程大纲】

第一、部门主管的角色认知：
1. 部门主管是业务人员的好领导
群众心中的优秀干部是怎样的？
职位越高对制定的破坏越大，如何做到以身作则；
情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商；
�� 为何有人走茶凉，是先做人还是先做官？
�案例：通用电气优秀管理干部的“四度空间”
2. 部门主管是公司高层的好下属
下属（中层管理干部）的第一职责
为何不要找借口
为何需要全力执行
为何需要换位思考
为何需要灵活务实
�案例：苹果公司中的管理
3. 部门主管是其他部门管理人员的同事
�� 并不是每一位管理者的想法都是相同的
�� 你的工作必定须要其他部门的配合
4. 部门主管是全体员工中的一员
�� 你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业
�案例分析：飞利浦公司事业部新主管改革计划分
析
二、下属及员工的选，育，用，留：
1. 如何选人：
a. 积极的态度
�思考题：为何我们周围的精英似乎总是一些“外行”？
b. 团队的合作精神��
�案例分析：松下电器公司“奇怪”的录用标准
c. 执行力��
�案例分析：苹果公司的战略调整
����������� 通用电气公司的新业务调整
2. 如何育人：
�思考题：小张的苦恼
a. 关心员工
加深了解，更好使用
感受支持，感受团队
及时发现，避免弯路
传授经验，树立榜样！
�案例分析：微软公司在中国市场的业务调整计划
b. 培养员工的七个习惯
�积极主动
�以终为始
�要事第一
�共赢的心态
�发现优势，发挥优势
�兴趣广泛，平衡发展
�居安思危
�案例分析：通用电气公司在亚运会中的得与失
c. 员工的沟通交流能力
�� 如何提高听说读写的技巧�
�视频学习：她的演讲有何不足
�互动游戏：你擅长问问题吗？
d. 员工的分析与判断能力
�客户的潜在需求规模
�客户的采购成本
�客户的决策者
�客户的采购时期
�我们的竞争对手
�客户的特点及习惯
�客户的真实需求
�我们如何满足客户��
�角色演练：你如何判断客户的真实需求？
3. 如何用人：
�思考题：开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作？
a. 员工的管理
�员工的4种类型: 有德有才，无德无才；有德无才，有才无德
�不同特点的员工：内向与外向；项目与渠道
�不同发展阶段的企业：初期，成长期，成熟期，稳定期
�不同岗位的要求：开拓与服务，外勤与内勤，销售与支持
�讨论题：TCL公司的用人之道
B. 员工的授权：
为何要授权
� ---提高效率, 责任到人
授权的基础
� ---能力 + 信任 + 制度
如何授权
� ---由易到难; 由少到多; 由内到外
�思考题：信任是如何产生的？
c. 员工的激励:
�激励的误区
�激励的原理
�激励的内容
�激励的原则
�讨论题： 阿里巴巴公司对制度的坚持？
D. 如何留人：
�用待遇留人：
�用职位留人：
�用机会留人：
�用福利留人：
�用期权留人：
�用制度留人：
�用陷阱留人：
�用情感留人：
�讨论题： 企业如何才能留住员工？
留住员工的心得与体会：
1）成长的速度：
2）人各有志：
3）必要的流动率：
4）不能被绑架：
5）主动出击：
团队建设总结：
�迷失现象：多数不一定是对的
�偏移现象：避免群众表态，避免走极端
�共振现象：拉帮结派，近亲繁殖
�妥协性：避免多头马车；
众口称赞≠团队管理