【课程背景】

目前中国企业中超过85%的财务职能，仅仅将重心放在了低增值的财务会计层次。财务职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算、以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次。企业中的财务部门，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。财务职能的主要活动涉及三个领域：会计/业务记录；融资与监督；决策支持与控制。

�� 财务管理的重要性被企业越来越多的认可，而作为企业的财务总监更是站在股东与投资者中间，帮助其制订重要的战略决策，实现企业在高速成长与稳定增长中谋求经营结果的最大化。未来的财务部门，要承担更重要的职责就必须不断扩宽自己的眼界。突破传统财务管理，从企业战略的高度看财务管理的问题；把握经济走势与宏观经济分析，运用公司治理与财务运营等方面的知识，对企业的风险要进行有效的控制与防范；协助企业管理者掌舵企业未来发展的方向；需大量接触国内外前沿性的财务管理知识与信息；深入了解相关国际财务规则并借鉴国际企业（特别是世界500强与中国优秀企业）的相关经验。

【课程对象】

企业中高层管理者、投资决策者、投资管理人员、财务总监、财务经理、税务经理、会计主管、财务主管、办税人员及财务人员及其他感兴趣的人士

【课程大纲】

模块一：实现转型赢得尊重—打造成功的管理会计体系

1.挑战与机遇：竞争环境的变化、存在的问题、危机就在眼前、危机与机遇并存。

2.转型的必要性：转型的远景：宗旨、职责、蓝图、态度决定一切

3.管理会计体系：财务管理体系的成功要素、基于价值的管理、矩阵式财务管理模式、财务会计/管理会计一体化核算。

4.控制与效率的平衡：优化结算流程、简化财务制度、资金集中管理。

5.优化会计核算：管理和控制营运信息、财务信息与营运信息的集成、

� 如何设计财务核算方案、为企业信息化建设承担起最终的责任。

6.决策支持和增值：要真正的经营分析而不是业绩报告、经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因、经营分析和决策支持需要的复合型人才、业务分析师的成长途径和专业水准。

7.财务职能的管理：财务职能KPI指标、财务职能规划的制订、财务职能的组织架构。

8.建设专业团队：财务主管新的角色和定位、财务职能的知识管理、CRG岗位评估方法、如何建立财务专业人才序列。

模块二：改善财务业绩的有效途径—-财务分析和关键财务指标

1.透视财务报表：资产比负债更可怕、损益表的业务逻辑、现金流量所反映的企业经营状态。

2.流动性与现金流：传统的评价指标的缺陷、流动比率和速动比率、如何有效地管理现金周期、财务灵活性评估、自由现金流量：企业价值评估的首选指标、案例分析：1996，联想崛起的奥秘。

3.获利能力分析：毛利变动分析、费用的性质与动因、SG&A费用率：企业管理和运营水平的衡量标准、收入来源表：算清公司成长帐。

4. 提升业绩的途径：财务杠杆与资产利用率、投入资本报酬率的衡量、如何通过财务分析发现企业价值的成长空间。

模块三：将战略转化为行动——战略规划与战略执行

1.战略管理概述：战略管理：创造竞争优势、战略管理的定义、战略管理的关键因素、战略规划与执行、战略失败的原因、战略执行的障碍、将企业的使命转化为行动、实现从战略到行动的完整循环。

2.平衡计分卡：平衡计分卡概述、平衡计分卡的起源以及实施效果、战略是一组因果关系的假设、平衡计分卡的框架、财务维度、传统财务指标的局限性、关注创造长期价值的关键因素、企业的财务战略、企业的财务战略、提升企业价值的关键途径、不同产品生命周期的财务目标、客户维度、客户价值的基本模型、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户、亲密、不同客户价值方案的客户目标、战略指纹：对竞争优势环节的选择、内部流程维度、行业价值链。

3. 从战略到预算：传统预算管理的困境、传统预算管理存在的弊端、以预算为中心的管理体系的缺陷、超预算管理模式、战略可视化、构建战略地图、清晰描述价值创造的过程、战略与经营计划、预算的衔接。

4. 从战略到绩效：绩效评价的重要性、传统绩效管理失败的原因、平衡计分卡：综合评价企业绩效、组织一体化、使组织统一于战略、职能部门：成为共享服务单元、将战略融入员工的日常工作、战略沟通、团队/个人目标与战略的统一、与战略挂钩的薪酬体系、管理阶层的职责。



模块四：跨国公司财务之道经典案例