【课程价值点】

1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年高层管理、培训与咨询经验，源自实践；


2、实效性：成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示；


3、实用性：多种目标管理方法和工具传授学员，帮助学员掌握实用技术便于实施。


4、重新认识绩效管理的对象，把握实现绩效管理最终目的的关键；


5、绩效管理体系有效运行各阶段的激励要点及相应方法；


6、人才选择与配置在绩效管理各个阶段的应用技术。

【课程背景】

管理学之父——德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。


一个组织，当它确定了自己的使命后，首要的任务就是要将之转化为可以度量的目标，并分解到不同的单元，直至组织中的个体。但是，有些组织和个人却混淆目标、指标概念，以为设立了一些考核指标便是实施了目标管理。所以，展开目标管理应当匹配其适合的环境---企业的特定发展阶段及其相匹配的执行者和督导者，否则可能只是一项事倍功半的行为。


杰克韦尔奇曾说：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理，绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。”


面对企业更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，建立科学考核激励制度和先进
的绩效管理体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展成为我们工作的重中之重。

【课程对象】

企业中高层管理者、人力资源总监/经理、绩效管理经理及其他绩效管理关注者。


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【课程大纲】

《目标管理与计划执行》�� 主讲：金喜康 （10月24日周六）






第一节�� 目标与目标管理


1、 我的人生愿望


2、 组织存在的使命


3、 目标就是目的+标准


4、 梦想、愿望与目标


5、 好的想法与目标有多远的距离


6、 目标管理的目标与责任制目标之比较


7、 采用目标管理的最佳企业环境


8、 时间轴的划分与空间轴的支撑


9、 信息技术数据化管理的支持


10、执行者与监督者的意愿


11、成功宣言


第二节� 目标管理的核心价值与方法


1、 使命的化身


2、 目标本身的监督与管理


3、 关键领域分析


4、 讨论与决策参与


5、 共识的期限


6、 插上三角旗


7、 督导与进展反馈


8、 如何算得上切实可行


9、 目标制定流程与管理评审


10、开发能力型目标管理（相对于业绩型目标管理）


11、成本利润驱动/简单复杂比较/问题分析推导




12、企业管理形态与目标类型的匹配


13、不同企业如何选择不同的目标管理方法


14、有效实施目标管理的三大关键（电P52）


15、推动目标管理方法的机会（流程改造、推行范围）


16、建立公司目标体系图（上下沟通、横向扩展）


目标管理的威力


第三节�� 计划与执行


1、 制定计划的流程与技巧


2、 有效计划的特点


3、 预测、评审、验证


4、 目标与计划推销技巧


5、 面对部属抵触的处理


6、 提升计划执行的积极性


7、 计划执行的制度保障


8、 执行力内涵


9、 结果导向的内涵


10、责任逻辑


11、执行与领导的关系


12、中层领导应当具备的8项关键能力


13、计划演练


14、目标修正


15、实施评估--时间分数与质量系数






《全员绩效考核与激励》�� 主讲：金喜康 （10月25日周日）






第一节： 重新认识绩效管理与考核


����� 绩效管理管什么？是工作成果还是工作行为？


��� � 绩效管理的哪些内容最值得我们关注？


��� � 组织绩效与个人绩效。


��� � 绩效管理理论与现实的差别在哪里？


��� � 澄清对于绩效管理应有的期望。


����� 认知与行动交替推进的绩效管理历程


��� �“我公司”怎样选择绩效管理模式?


��� � 选择绩效管理模式及其激励行为


��� � 如何激励绩效管理中的众多角色


第二节： 绩效指标体系与指标库设置


�������� 绩效指标体系应当建设哪些项目


�������� 主要绩效指标类别及设计技巧


�������� 财务性指标


�������� 因果性指标


�������� 关联性指标


�������� 服务类指标


�������� 定性类指标


�������� 态度类指标


�������� 能力类指标


第三节： 绩效目标指标的实际设定


如何正确理解“我公司”的战略并转换为具体的组织目标？


组织目标如何分解成为逐级支撑的个人绩效目标？


��� � 什么样的目标可以算算得上激励性目标/指标?


��� � 如何达成决策层与管理层/管理层与基层的一致并实现相互激励 ？


��� � 案例1：HR如何协助管理层与决策层（集团）“讨价还价”奠定激励基础？




案例2：为什么同样新聘的销售经理，他们的目标与业绩达成如此差异？


第四节： 过程管理实战激励


来自业务一线的七步目标法


“我公司”怎样分解高层指标让员工开心老板满意？


�� “问题员工”的问题到底出在员工还是经理那里？


��� 绩效督导何时采用“梳导”，何时实施“加强”？


�案例：“朱马牛”的绩效评估你认可吗？为什么？


第五节：考核期满时的绩效评定与反馈


� 如何让绩效结果不达标的员工受到正面激励？


� 绩效超标该如何奖励？


��� � 你知道员工绩效评估前、后最关心的内容吗？


��� � 你知道员工什么时间最想见到你？


��� � 绩效反馈时，你说了什么和你以怎样的方式对待员工哪个更有价值？


�新一轮目标指标的设定如何激发员工的自我挑战欲


第六节： 从改善管理环境着手赢得绩效


������� �优秀经理如何识人？


�������� 时间都去哪儿了？


�������� 如何界定人才关键素质


�������� 员工的天赋才干主要包含哪些


�������� 天赋特质的探寻方法������


�������� 典型的N类天赋才干搭配角色岗位让“业绩”轻松自然成长


第七节： 企业实际案例问题现场交流