【课程大纲】

课程目的：


韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”


大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？


关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。


问题一、运用事实评价还是运用感觉评价


初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。


那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？


问题二：职能部门该如何考核与评价


每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？


如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？


问题三：为什么员工不愿意做的更好


很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？


问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？


问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？


问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？


总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。


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课程简介：


在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。


Ø���������绩效制度——用什么样的方法？


考核的周期多长？


是否要进行绩效排名？


谁和谁排名？


轮流坐庄怎么办？


Ø���������指标体系——公司的整体目标是什么？


公司指标如何与战略接轨？


团队业绩与个体业绩是什么关系？


责任无法分清楚怎么办？


Ø���������绩效合约——量化指标如何界定？


采购成本到底降低没有如何计算？


职能部门如何考核？


目标定多少？


目标是否要更改？


能否不定目标，达到定目标的效果？


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课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；


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培训内容：


一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
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二、绩效制度设计——考核所采用的方法


1、模糊感觉判断法；


2、360°评估；


3、强制分布法；


�� 要不要排名？


�� 绩效排名设几档才合理；


�� 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；


�� 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；


�� 部门人数很少怎么排名？


�� 主管是否要和员工一起排名？


�� 按照编制排名还是按照实际人数排名？


�� 经理给员工轮流坐庄怎么办？


�� 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？


�� 排名的程序


4、关键业绩指标考核；


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三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题


选择kpi的维度


有效性


操作成本


区分度
3、在公司建立KPI体系的思路；
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四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；


2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；


4、如何编制战略地图


5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；


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五．如何分解KPI


KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题


团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想


按照驱动因素分解指标；


按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法


按照指标的结构分解法；


OAM分解法；


贡献路径图法；


流程关键控制点法；


四种方法的优缺点；


企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；


5、分解KPI指标的注意问题：


权利对指标分解的影响、


组织结构的影响、


职责划分对指标分解的影响


硬件条件与软件条件对指标分解的影响


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六．指标词典的编制


指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；


收入类指标需要注意的问题


成本指标考核需要注意的问题


费用类指标需要注意的问题


3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
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七、任务指标如何定义


职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？


1、职能部门工作的特点；


2、什么是任务指标；


3、难度不同的任务考核；


4、工作量不均衡如何处理？


5、谁来制定任务？


6、临时任务多如何处理？


7、任务指标的定义模式；


8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
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八．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；


2、没有历史数据怎么办？


先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？


3、原点法定目标？还是突破发定目标？


4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？


5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？


6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法


7、资源配置对目标设定的影响；


8、淡季旺季，对目标设定的影响；


9、制定目标的程序


10、目标冲突的处理
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九、KPI的计分方式


1、计分规则有哪些类别


比率法；


层差法；


说明法；


2、计分规则设计要素


要不要封顶？


难度不同怎么区分？


要不要倒扣分


不同计分规则设计的要素；
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十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；


2、组合方式的种类；


3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法


关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
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十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；


推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
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十三、绩效沟通


1、计划阶段的绩效沟通


2、辅导阶段


3、考核阶段的绩效沟通


4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
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十四、课程总结


1、绩效制度应该如何编制；


2、指标体系制定的流程与注意问题；


3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；
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