【课程价值点】

正确认知班长管理职责，强化目标管理
掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变

【课程背景】

企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足，   起不到启下的作用！
自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
班组长的现状----“4M”班长
忙乱----做事没有计划
盲目----做事没有目标
茫然----做事没有方向
莽夫----做事得过且过
班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
角色定位   心态管理    职业素养    时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

【学员收获】

正确认知班长管理职责，强化目标管理
掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变

【课程大纲】

第一站：班组长的角色认知
班组长的地位和使命 
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？                    
案例破冰：黄班长心态困惑？ 
你的目标定位是什么？ 
员工到班组长------角色转变的困难 
班组长角色定位 
班组长角色转变 
班组长角色分析 
班组长责任                     
做性格测试问卷  
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
五大角色错位
案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1.解决问题的基础
什么是问题？ 
异常问题与改善问题；
正确面对问题； 
实际问题解决时…
思路决定出路；
问题发生的三阶段； 
问题解决程序简表； 
解决问题的原则；
信心：没有解决不了的问题；
习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么” 
识别：分清现象和原因。
2.解决问题的思路
思维的枷锁； 
跳出从众定势与经验定势； 
不同的枷锁不同的钥匙； 
解决问题的误区； 
逻辑思维：A=B、B=C，A=C； 
三现主义：到现场、看现物、了解现况； 
解决问题思维与工具；
逆向思维法； 
侧向思维法； 
发散思维法； 
V型思维法；
头脑风暴法；
德尔菲法； 
六顶思考帽；
3.解决问题的步骤
问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
5个为什么；
鱼骨图法。
对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
PDCA循环；
网络图 
甘特图
效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式；
以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1.有效的早会
早会的目的和作用
早会的队形
早会的内容
早会的时间分配
早会方式和方法
案例分析：《早会报告单》
2.班组长的日管理内容
现场管理的3+2法则
生产管理的8条基本原则
现场的日常工作
作业日报的管理
现场管理的实施方法
生产前准备
目标管理与节点管理
抓住工作重点
首件的意义
标准与标准化管理
问题的把握与改善5WHY分析法
案例分析：《生产前准备检查表》  
实例分享:《班组日清控制标准表》
3.现场的设备管理
设备故障损失原因分析与对策
损失计算及数据收集
评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
 OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
沟通定义的5W1H原则
沟通的编码的五个技巧
从看电影学习沟通的编码技巧
沟通信息的三大特点
沟通声音的编码技巧
沟通文字的编码技巧
沟通中肢体语言的编码和解码
沟通中漏斗效应
案例分析:三星的沟通漏斗效应
沟通编的四大评价标准
沟通的角色扮演
沟通中的正能量与负能量
案例分析:教徒的沟通
沟通中的EQ分析与测试
四型人格的沟通技巧
沟通的三种心态分析
案例分析:刘班组长沟通策略
1.如何与下属沟通
批评下属的三明治原则
案例分析与角色扮演
赞赏下属的4大法宝
在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
与下属不同情境中的沟通要领
与下属有异议的沟通技巧
与下属布达任务的非常5+1原则
2.如何与部门沟通
部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
 部门沟通精彩六步走
部门沟通中的有效聆听技巧
部门沟通中的洞察心态技巧
部门 沟通中清晰表达五部曲
部门沟通中真诚反馈技巧
 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
案例分析：
3.如何与上级沟通
与上级沟通的五项准备
与上级沟通的四个要领
赢得上级信赖5个沟通技巧
向上级进谏要谨记5个方面
对上级说“不”的5种情况
挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
JI教导效果评估
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则 
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
团队与群体的区别
有效团队的基本特点
高绩效团队原则
自我管理团队
团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
组团队建设中的10大实质性问题：
如何树立成员的自尊？
如何快速建立威信？
如何治理棘手成员？
如何处理集体错误？
如何阻止下滑的认输心态？
如何激励成员的意志？
如何调动所有成员的斗志？
如何动员成员的集体态度？
如何找到提高业绩水平的关键点？
如何实现业绩的稳步提升？