【课程价值点】

通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：
在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；
掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具，多角度全方位深入解决集团管控问题；

【课程背景】

互联网时代带来企业变革，很多大型知名企业规模也越来越大，却为什么危机重重？根据《世界经理人》的最新调查，70.5%的企业缺乏战略管控能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，44.8%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团管控的变化，还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。
集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否，是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题，必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现（包括经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。

【课程对象】

国企央企民企中高管

【课程大纲】

一、 互联网化对管控的冲击
1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在
1) 适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展
2) 高杠杆化，高平台化，高共享化
2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论
1) 去中心化冲击了管控原有的中心化
2) 商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化
3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了
1) 传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法
2) 大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权
3) 传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创新撑起市场
二、互联网化的集团化运作
1. 互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化，且遭遇了巨大挑战或尴尬
1) 对产业重构的响应及参与产业重构
2) 集团的互联网化变革
3) 集团边界的突破与重构
4) 集团运作模式的重构
2、 互联网化背景下集团管控体系设计八步法-----怎么应对，是优化还是彻底再造？
1) 第一步：管控战略（针对互联网化运作的顶层设计）
2) 第二步：构建新管控体系的基础工作（做好进入互联网时代的准备，调整好接口，构建型进入新时代，而非妥协性，渐变型进入）
3) 第三步：拿什么管（新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位）
4) 第四步：如何管(新管控模式如何构建，如何体现对互联网化的应对与驾驭）
5) 第五步：管控模式的应用（针对不同互联网化程度，如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）
6) 第六步：组织如何支撑（新背景下总部改造与子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（互联网背景下，母子公司新关系下的管控子体系）
8) 第八步：体系如何运作（新背景，新管控下，新场景下的管控体系运作）
三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用
价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组