又到了公司制定年度规划时期，每到这个时间节点，绩效管理就会显得特别重要，经营者们往往希望通过绩效管理解决上一年存在的管理问题，但是通常情况是下一年这个时候面对同样的问题，也就是说要接受绩效管理运行效果不理想的现实。这个问题既有主观因素，也有客观因素，我在《绩效管理的“葡萄串原理”》提到了传统企业的绩效管理最大问题在于缺乏公司层面的绩效，导致绩效管理变成了绩效考核，这属于主观因素，因为没有正确运行绩效管理系统。本文则主要探讨传统企业绩效管理客观因素，属于传统企业形态特点带来的必然问题，只要采取这种组织形态，就会存在这些问题，这就是所谓的“硬伤”。

目前企业建立的绩效管理体系的理论依据主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过管理咨询公司完善之后，形成了一套系统的方法论。绩效管理一经中国企业“拿来”立刻成为管理“利器”，已广泛应用于企业管理之中，这个管理工具是否真的好用呢？从索尼兵败绩效谈起这个问题可谓仁者见仁智者见智，其中最有名的莫过于“绩效主义毁了索尼”之说，绩效管理真有这么大的杀伤力？把一个曾经的世界500强干掉了。

果真如此的话，为何企业还要前仆后继的建立绩效管理体系，岂非自寻死路？显然需要辩证来看这个现象，在索尼当年的辉煌之中绩效管理必然立下汗马功劳，促使索尼走向了巅峰，否则不会被奉为一种“主义”，然而一旦成为“主义”，企业管理就会以绩效为导向，认为绩效管理能够解决一切问题，但结果却事与愿违，显赫一时的索尼帝国最终兵败绩效管理。作为一种系统的方法论，绩效管理理论一直并没有明显变化，且西方很多优秀企业至今依然贯彻执行绩效管理思想，如果理论本身并没有问题的话，那么问题就出现在索尼身上。

也就是说当索尼不断发展壮大的过程中，绩效管理从开始的推动作用，逐渐演变为一种阻碍作用。什么原因引起了这种变化？仔细观察不难发现，影响因素来自两方面：一是企业规模不断增大，二是市场需求变化加剧，这两方面是任何企业发展都会遇到的客观事实。恰恰是因为这种客观事实，才导致绩效管理在传统企业中出现了“无法解决”的弊病，我把这种弊病称为“硬伤”。索尼就是在市场已经发生巨变时，依然延续传统发展模式，导致“硬伤”越来越严重，最终走向衰败。任何传统企业走到这个阶段时，都将面临类似的情况，最近一段时间转型企业对绩效管理质疑越来越多，甚至到了口诛笔伐地步，皆因于此。

所谓“无法解决”是因为绩效管理的“硬伤”与传统企业形态特征紧密相关，一直以来传统企业内部采取了“分工”与“协作”的价值创造方式，主要表现在企业中存在不同职能部门，这些职能部门必须相互协作才能完成价值创造过程，绩效管理“硬伤”伴随着这种企业形态，与生俱来。要想彻底解决只有转变传统企业形态，消灭“分工”与“协作”，所谓传统企业“转型”其实也是一种“转形”。

企业转型导致影响因素逐渐成熟，传统绩效管理的“硬伤”将全面爆发。由“分工”引起的“硬伤”由于存在“分工”，导致绩效目标的分解天然具有不平衡性，因此不同职能单元完成目标的难度系数不同，此乃硬伤之一。在传统企业中，公司绩效指标从上至下层层分解，不同的职能单元承担不同的绩效目标，导致绩效目标在分解过程中存在着事实上的差异，职能单元完成指标的难易程度不同，而且天然具有不可比性，有的职能单元可以很轻松完成指标，甚至“躺着就能完成业绩”，而有的职能单元则很难实现，甚至“吐了血都完成不了”，只要企业形态具有“分工”的特征，所有职能单元都只能“认命”，这就是“硬伤”的特征，因此在绩效考核结果不理想时总会发生争执，通常会相互指责，最终矛头将指向绩效指标设计的合理性，其实严格意义上来说指标设计的确不合理，但却符合企业现实情况。

由于没有科学依据解释这种现象，决策者只能寻找各种理由缓解矛盾，以便维系职能单元之间的平衡关系，而执行者也会想尽各种办法降低绩效指标的难度，以便能够获得最有利的谈判砝码，绩效管理走到这一步时，“硬伤”已经比较明显，对企业发展的推动作用达到了边界线，此时企业有没有绩效管理体系结果都将一样。为了治疗这一“硬伤”，传统企业可谓煞费苦心，研制出“强制分布”之类的方法，试图平衡不同职能单元的绩效成绩。

“强制分布”本质是把事实上的不平衡通过强制性手段实现平衡，并利用制度确定其合理性，从而解决争议。但这种手段也仅仅是一种权宜之计，在企业规模不大的情况下，能够起到一定缓解作用，随着企业内部职能分工越来越细，职能单元越来越多时，“强制分布”的说服力也会变得越来越苍白，最后发现绩效结果的公平性很难经得起质询，除非企业内部没有“分工”，否则这一“硬伤”始终存在。

由“协作”引起的“硬伤”“分工”是为了提高专业水平，有“分工”就会有“协作”，不同职能单元之间必须通过“协作”才能完成价值创造活动，然而只要存在“协作”关系，协同就会出问题，此乃硬伤之二。“协作”导致不同职能单元之间没有相互选择的余地，无论是否愿意都必须在一起，缺少了哪一个职能单元都会影响到公司整体绩效。在“协作”过程中，任何一个职能单元“掉链子”，大家跟着一起都“遭殃”，迈克尔·波特也把这种现象称为“职能短板”。可惜市场始终处于变化之中，导致传统企业并非某个部门“掉链子”，而是总有部门“掉链子”，因此“职能短板”始终存在，谁也无法选择。这种“硬伤”主要体现在两方面：一方面是职能单元之间专业水平不匹配，总有某个职能单元的专业水平无法满足其他职能单元的专业要求，并且无论如何努力都无济于事；

另一方面是“协作”关系导致所有职能单元都无法单独体现自身价值，因而任何一个职能单元的绩效贡献都有可能被其他职能单元所掩盖，甚至是被剥夺。在以业绩为导向的经营理念下，有多少职能单元愿意“舍己为人”？因此在传统企业中，各自为政、官僚作风、缺乏全局观反而属于一种正常现象，协同效率自然受到影响，这是由企业形态特征所决定。为了治疗这一“硬伤”，传统企业也是用尽心机，要么增加职能单元之间的相互评价，体现相互之间的绩效贡献；要么核算职能单元的转移成本或虚拟利润，明确各自的绩效边界，但这些方法都属于指标不治本，除非企业内部没有“协作”，否则这一“硬伤”始终存在。

如何治疗绩效管理“硬伤”？只要传统企业形态存在“分工”与“协作”的特征，最终都无法摆脱“硬伤”的痛苦，一旦市场变化频繁时，“分工”与“协作”这种价值创造方式导致企业运行系统日益僵化。新商业时代的到来，绩效管理的“硬伤”体现得更加明显，传统企业开始经受“硬伤”的“煎熬”，有的管理者认为绩效管理设计有问题，有的管理者则认为执行过程有问题，各种质疑此起彼伏，其实无论是否严格按照绩效管理方法操作，结果都一样。企业需要跳出传统思维的禁锢，从另一个角度审视这个问题，这就是从改变企业形态角度探索解决之道。

通过转变“分工”与“协作”的企业形态特征，彻底解决传统绩效管理的“硬伤”，能够胜任这一历史使命的是一种系统化、集成化的价值创造方式，在西方管理学中称之为流程管理，在传统企业中最初是以项目管理的形式出现，标志着传统企业开始转型。虽然一直以来传统企业都在不断改善业务流程，但未能实现流程管理，不但没有消灭“分工”与“协作”，反而被其压制，流程管理根本没有体现出来，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”的说法，果真如此的话，岂不是等同于企业最终只有“死路一条”？

流程管理之所以一直未能取代传统管理方式，主要原因在于生存条件尚不成熟，一般采取流程管理的企业多处于市场变化频繁、竞争激烈、风险较大的行业。一旦条件成熟，“分工”与“协作”必然会转变为系统化、集成化的流程管理，这种新型价值创造方式具有非常强的市场适应能力，与新商业时代的特征相匹配。绩效目标既然可以分解在不同的职能单元，自然也可以分解在不同的业务流程（项目）上，并沿着业务流程不断分解，最终由不同的团队承担，绩效管理方法论依然适用于流程管理或项目管理，最终将形成一种基于业务流程（项目）的新型绩效管理方式，我把这种绩效管理系统称为全流程绩效管理。由于流程管理开始取代传统价值创造方式，因此绩效管理“硬伤”也开始消弱。例如绩效目标分解到不同的项目上，虽然项目难易程度存在差异，但是不同项目可以实现差异化管理，通过差异化体现公平性，从而克服了第一个“硬伤”；项目管理最大特点就在于项目活动不可分割，强调系统性，具有天然的协同效果，从而克服了第二个“硬伤”。

传统企业通过流程再造虽然可以根治“硬伤”，但同时也改变了企业形态特征，这一点对转型企业而言至关重要。企业转型不可能一蹴而就，因此转型企业通常会存在两种绩效管理方式：一种是传统绩效管理，绩效目标由职能单元承载，而另一种则是全流程绩效管理，绩效目标由流程（项目）承载。有了全流程绩效管理，企业可以灵活的应对市场变化，开始降低“硬伤”对企业的负面作用。

当“分工”与“协作”的价值创造方式完全由流程管理所取代时，传统绩效管理的“硬伤”则彻底消失，企业也将摆脱“传统”标签，进化到一个新的阶段。传统企业转型的过程，也是全流程绩效管理取代传统绩效管理的过程。